Вместо да гледаме на силните и слабите страни като на две противоположности, аз смятам, че трябва да приемем различните изрази на нашето поведение като част от един непрекъснат спектър, чиито краища представляват различни контексти. Вместо да питам кандидате за работа и служителите за техните „силни и слаби стани“, аз ги карам да помислят за ситуациите, в които различните аспекти на тяхното поведение са им от полза, и за онези, в които им пречат. Кога те ги правят по-ефективни, и кога саботират работата им.

Връщайки се към по-горния пример, способността ми да взимам бързо решения е изключително ценна когато сроковете са кратки и всяка минута е от значение. Когато обаче е важно една задача да бъде изпълнена методично и качествено, тази ми способност може да се превърне в проблем. В тези случаи ще ми се наложи да потисна естествения си стил на работа, за да се справям по-ефективно с работата си.

Вместо да разделяте аспектите на вашето поведение на „качества“ и „недостатъци“, трябва да ги поставяте в категории „полезни“ и „пречки“ според ситуацията.  В крайна сметка човек може да контролира поведението си и да акцентира върху естествените си способности, когато те му носят ползи, и да ги потиска, когато му пречат.

Може да потърся помощ от коуч за начина, по който да използвам аспектите от поведението си в различните ситуации, но това не означава, че аз ще трябва да променя себе си и да „поправя“ нещо в характера си, което някой счита за „недостатък“.

Именно това е може би най-важната причина да се отървем от етикетите „силни страни“ и „слаби страни“. Те съдържат стойностно категоризиране, което активно пречи на създаването на екипи с rразнообразни способности. Лидерите вредят както на служителите си, така и на себе си, когато опитват да адресират „недостатъците“ на другите, защото дори и да са неподходящи в ситуация А, същите тези „слаби страни“ могат да бъдат повече от полезни в ситуация Б.

Ема Бръднър за Inc.com

Редактор: Георги Георгиев

Източник: Мениджър Нюз